С самого начала создания турклуба «Уральские тропы» организаторы задумывались о функционировании, с одной стороны, устойчивого, с другой стороны, развивающегося сообщества. Поэтому выбор формы организации имел важное значение. Во многом организаторы турклуба действовали интуитивно, но после первого года существования турклуба стало ясно, что он востребован среди жителей Екатеринбурга, после второго года функционирование турклуба стало регулярным (каждые выходные), третий год принес взрывное количество разнообразных мероприятий, четвертый – новые направления, о которых учредители турклуба даже не думали, например – конное. Стало ясно, что по количеству мероприятий и массовости мы стали турклубом номер один в Екатеринбурге и что по многим направлениям деятельности трудно найти нам альтернативу. Хотя впереди у нас еще большие цели и турклуб наш молод, другим общественным организациям уже есть чему поучиться у нас.

Мне с самого начала было ясно, что мой опыт менеджмента программных проектов, руководства отделами на заводе и преподавательская деятельность в университете дали мне разве что знание людей; турклуб – совершенно иное поле деятельности. Думаю, что у каждого организатора турклуба есть знания, которыми они могут поделиться. Я же хочу рассказать о своих наблюдениях, которые могут сделать более осмысленной деятельность руководителей турклуба и постоянных участников.

Первый этап – дотурклубовские походы. Турклуб возник как объединение нескольких туристических команд. Их руководителям стало ясно следующее:

1. Походы командой друзей имеют массу преимуществ. Но друзья могут сменить работу, переехать в другой город, жениться. И лет через пять команды не будет. Кроме того, крайне тяжело часто проводить походы.

2. Развитие туризма в других организациях, где туризм – непрофильное занятие, также имеет свои ограничения.

3. В городе, как ни странно, не было открытых туристических организаций с ясной стратегией развития, да и просто с расписанием хотя бы на полгода вперед.

Второй этап – рождение турклуба. Турклуб создался как открытое сообщество с четким расписанием походов, единой базой данных участников мероприятий, сайтом, рассылкой новостей, коллективным общественным снаряжением. Это определило успех турклуба.

В основе стратегии планирования походов были сформулированы три принципа:

1. Мы выбираем наиболее интересные маршруты с наибольшим числом достопримечательностей.

2. Нам нужно создать костяк клуба – стабильную команду для осуществления сложных проектов.

3. Каждый следующий поход должен быть немного сложнее предыдущего, чтобы мы развивались физически.

Ясно, что все три принципа связаны между собой. Чтобы посмотреть больше достопримечательностей, нужно, чтобы люди были физически готовы ходить на большие расстояния, экономия времени также достигается за счет слаженной команды, ну а команда складывается в нескольких походах, поэтому они должны быть интересны и доступны людям.

Принципы обеспечивались за счет некоммерческого характера организации. Мы старались, чтобы постоянные участники ходили по цене, близкой к себестоимости. Новичков брали с собой по цене выше, чем для постоянных участников, но ниже, чем в коммерческих организациях. Во второй раз участник шел в поход на правах члена турклуба. Так мы сформировали стабильную команду и обеспечили турклуб снаряжением.

Третий этап – детство турклуба. Наша политика открытости и некоммерческого характера привела к нам самых разнообразных людей – опытных туристов и новичков, а также людей со своими туристическими проектами и даже командами. Походы стали проходить часто.

Стратегия планирования этого этапа развития – обеспечить непрерывность туристической жизни: походы должны быть каждые выходные. Эта, казалось бы, правильная стратегия, привела к небольшому замешательству. До этого мы все дружно шли в поход, а теперь многие из костяка турклуба поняли, что невозможно принимать участие во всех мероприятиях, нужно выбирать.

Мы старались, чтобы для руководителей походов туристическая деятельность не превращалась в работу. Основной мотивацией руководителей походов был интересный маршрут. Кроме того, руководители чередовались. В одном мероприятии я – руководитель, а в следующем я – участник и просто отдыхаю.

Ценовая политика практически не изменилась, единственно – мы стали брать небольшие взносы за походы выходного дня, потому что поняли, что подготовка даже к ПВД требует временных, информационных и даже материальных затрат (например, GPS).

Мы осознали необходимость сохранения единства команды турклуба и стали проводить самовары по нескольким походам и турслеты. Успешное присоединение новых руководителей походов во многом определялось вовлеченностью новичка в жизнь турклуба, знакомством с участниками и обменом опытом.

Четвертый этап – юность турклуба. Турклуб был официально зарегистрирован как некоммерческая организация с типичной структурой управления. Мы постепенно проводили реформы, прописывая прежде неформальные правила участия в наших мероприятиях. Ввели официальное членство в турклубе.

Стратегия планирования походов следующая – мероприятия должны быть концептуально взаимосвязаны. Появилось несколько проектов и направлений. Члены турклуба стали понимать, что, участвуя в тренировках, они готовятся к сложным категорийным экспедициям.

Членство в турклубе стало более справедливым. Вступительные взносы стали одинаковыми. Мы создали несколько вариантов членства в турклубе, люди получили возможность выбора. Волонтерский вариант предусматривает льготы для тех, кто выполняет полезную для турклуба работу. Наконец, мы стали оплачивать расходы руководителей походов (до этого они шли в свой же поход за деньги).

Важной составляющей стала школа руководителей, предназначенная для воспитания новых руководителей и обмена опытом. Для сохранения единства турклуба наиболее опытные руководители с заместителями из новичков стали проводить массовые традиционные мероприятия – майский сплав, летние экспедиции и др. Мы стали проводить командообразующие игры.

Метафора живой организации

Я не случайно назвал прошлые этапы турклуба как возрасты. Наиболее подходящей метафорой для нашего турклуба является концепция организации как живого организма. Перечислю основные признаки живой организации:

Адаптивность. Живая организация чутко реагирует на изменения во внешней среде, перестраивая внутреннюю структуру. Нужно отметить, что мы, как новый организм, которому мало альтернатив, сами перестроили внешнюю среду. Мы никогда не сосредоточивались на раскрученных брендовых маршрутах. Мы формируем спрос, предлагая всё новые маршруты. Некоторые другие туристические организации по нашему примеру стали публиковать свои расписания в Интернете и размещать о себе информацию на форумах.

Нет постоянных должностей, универсализм. В живом организме присутствует большое число неспециализированных клеток. По аналогии в японском менеджменте первый год новичок вообще не имеет должности, выполняя различные задания, а дальше в зависимости от способностей, получает специализацию. Мы стараемся сформировать универсальных руководителей, способных осуществить мероприятие от идеи до финиша.

Обучение. Большое внимание уделяется обучению. Руководители прежде всего воспитываются изнутри, а не приглашаются извне. Школа руководителей справляется с этой задачей.

Управление правилами, а не людьми. В живой организации руководство устанавливает правила деятельности, предоставляя затем свободу сотрудникам. В турклубе руководители сами определяют маршрут, время проведения похода, цену, руководствуясь самыми общими принятыми в турклубе нормами и соображениями целесообразности. Такая свобода привлекательна для многих руководителей. Ведь, сохраняя независимость, руководитель получает материальную и информационную поддержку и проверенных участников походов.

Консервативная финансовая политика. Живая организация ведет консервативную финансовую политику: никаких кредитов, никаких авантюр в планировании. Турклуб планирует свои походы, исходя из имеющихся материальных ресурсов и опыта привлечения людей, не полагаясь на рекламу. Может быть, поэтому отмена походов - явление исключительное, а переносы очень редки.

Использование современных информационных технологий. В живой организации важная роль отводится обмену информацией. Наш сайт – один из лучших турклубовских сайтов в рунете. Вместе с тем возможности информационных технологий используются нами далеко не полностью. Например, мы не используем технологии социальных сетей. Некоторые мероприятия можно было бы планировать стихийно – на форуме, например, организовывать прогулки выходного дня небольшими компаниями. Подобную попытку я сделал, пытаясь организовать общение наших горнолыжников на форуме (такого направления у нас нет, но участники турклуба на горных лыжах катаются), – безрезультатно. В общении на общегородских форумах мы столкнулись с негативным проявлением этих средств общения - агрессивного отношения к новичкам.

Защитные механизмы. У живого организма есть защита против инородных вторжений – паразитов. Хотя туризм – хороший фильтр, в турклубе построена система тренировок перед сложными походами, а у руководителей есть свои приемы, как создать хороший моральный климат в группе, даже если в ней оказался человек, не соответствующий стилю мероприятия, все же 100% гарантии нет. В частности, были сознательные попытки внедрения в организацию с целью увода от нас туристов в свои мероприятия, которые не позиционировались как турклубовские, – попытки не особо успешные. Но меры, как избежать появления нежелательных в походе людей, продумать можно.

Поддержка разнообразия, группы людей как органы. Жизнеспособность живой организации обеспечивается разнообразными людьми, группирующимися в «органы», обеспечивающие гармоничное существование единого организма. В турклубе много направлений, первым после общедоступных походов стало направление спортивных водников, а сейчас появилось даже конное направление. Помимо официальной структуры общественной организации, стоит отметить три важных для турклуба органа: школу руководителей, совет руководителей, на котором планируется расписание, и спортивно-экспериментальную группу, которой проводятся необычные мероприятия и спортивные тренировки. Стоит подумать о новых органах, полезных для нашего турклуба. Я предполагаю, что года через четыре у нас будет детское направление, когда немного подрастут дети руководителей походов.

Обновление. Живой организм постоянно обменивается веществом и энергией с окружающей средой. Появление новых людей у нас приветствуется, мы стараемся сделать наши походы доступными для неработающей молодежи. Особенно мы рады появлению новых молодых руководителей. Я считаю, что руководитель походов должен стремиться проводить новые по формату или более сложные походы или сосредоточиться на воспитании новых руководителей.

Рост и размножение. Слияния, поглощения и присоединение новых людей являются проблемными с точки зрения менеджмента живой организации. Они могут пройти удачно, а могут и нет. Некоторые исследователи рассматривают этот процесс как инфекцию, неизбежно повышающую температуру. Я предпочитаю говорить о прививке, когда к дереву прививается новая плодоносящая ветвь. В турклубе нами предусмотрен механизм постепенной интеграции туристических компаний. Менеджмент живой организации предусматривает пределы роста и размножение в разных вариантах – «делением», «почкованием» или «спорами». Создание филиалов турклуба пока кажется далеким, но уже есть опыт консультирования молодой туристической организации в Сибири.

Чувство причастности. Сотрудники живой организации чувствуют свою причастность к судьбе своей организации. В турклубе нет отчуждения человека от результатов его труда, поэтому работа воспринимается как праздник, в противоположность традиционному, библейскому пониманию работы как божьего наказания.

Дух живой организации. Можно спорить, есть ли у живых организмов душа или дух, но они могут быть полезной метафорой для описания живых организаций. Ведь есть что-то трансцендентное, что отличает нашу организацию от других. В некоторых живых организациях есть яркая идеология. По итогам общения с руководителями наших походов я написал ряд статей, которые можно назвать идеологическими, но они не претендуют на то, чтобы стать официальной общепринятой идеологией – «Новые кочевники», «Территория свободы», «Туризм и родина», «Четыре стихии».

Будущее живой организации

Живые организации, по сравнению с другими формами организаций, существуют гораздо больший срок – иногда веками. Однако у них есть пределы роста, этап зрелости – размножения и старость. Не хочется анализировать будущее турклуба в этом аспекте. Однако турклуб подошел к этапу своей зрелости:

1. Нас стало очень много, мы разом не помещаемся в один поход одной группой.

2. Мероприятий, проходящих в одно и то же время, стало несколько, что создает для некоторых людей мучительную проблему выбора. Пока мы стараемся сделать так, чтобы мероприятия в одно и то же время были разноформатными. Например, двухдневный поход выходного дня, две однодневные прогулки – на 20 и 40 км - и велопоход.

3. У руководителей с опытом есть собственный стиль проведения походов.

4. Есть прецеденты создания неформальных групп и проведения неофициальных туристических мероприятий.

Пока мы тормозим негативные процессы размежевания школой руководителей и командообразующими мероприятиями. У нас есть механизмы мотивации руководителей, чтобы они ходили в походы друг с другом и обменивались опытом (из общения с другими туристическими организациями я понял, что у них руководители часто даже не знают друг друга).

Дальнейшее развитие турклуба может происходить при сдвиге парадигмы от «живой организации» к какой-нибудь другой. Недавно я познакомился с организацией традиционных сообществ, в частности – индейских, и понял, что европейцы имеют искаженное представление об их устройстве. В частности, индейский вождь обладает полнотой власти во время войны, но военный вождь не имеет никакой власти в мирное время (похоже на руководителя походов турклуба). В мирное время формируются инициативные группы для решения текущих задач. Фундаментальные вопросы, связанные с развитием, решаются достижением согласия между всеми членами сообщества. Нам это тяжело понять, но общества, которые существуют тысячелетия в гармонии, не нуждаются в поспешных изменениях. В турклубе мы предпочитаем достигать согласия и долго консультируемся со всеми заинтересованными сторонами. И здесь мы от метафоры живого организма, существующего столетиями, переходим к метафоре традиционного сообщества, существующего тысячелетиями.

Будущее турклуба «Уральские тропы» мне видится в создании целой туристической среды, подобной экосистеме с организмами, живущими в симбиозе. В этой среде участники имеют выбор из разноформатных мероприятий и могут пройти путь от участников простых походов до экспедиций высоких категорий сложности, а руководители походов могут осуществлять всё более масштабные мероприятия.