Так сложилось, что руководитель мероприятия в турклубе «Уральские тропы» совмещает работу организатора, инструктора и лидера. Как организатору, ему приходится брать на себя основные заботы по подготовке мероприятия (помощь ему оказывает завхоз). Как инструктор, он проводит основные активности на маршруте от ПВД до восхождений. Как лидер, руководитель является ведущим в буквальном смысле, за ним идут туристы на маршруте (лидер переводится как «ведущий»). Несмотря на совпадение этих ролей в турклубе, в коммерческом туризме эти роли, как правило, не совпадают. Так, организовывать мероприятие может один человек, набирая группу и делая закупки, лидер может контролировать перемещение группы на маршруте, для специальных видов активности может приглашаться, например, скалолаз или инструктор по йоге. Поскольку в турклубе эти роли совмещаются и руководитель занимается всеми делами, начиная от предварительной беседы с потенциальными туристами и заканчивая контролем группы на маршруте и организацией быта, нужно поговорить о качествах, необходимых для руководителей походов. Знание этих качеств поможет выявить новых потенциальных руководителей в турклубе. А уже имеющимся подумать о развитии некоторых сторон своей личности.

Понятие харизмы из религии проникло в политику, а оттуда в бизнес. Сейчас даже проводят специальные тренинги по развитию харизмы. В результате это слово сильно опошлено, и мы можем наблюдать таких харизматичных медиа-персонажей, у которых «харизма» не помещается в экран телевизора. Тренинги позволяют сформировать искусственные образы, которые в туристическом коллективе бесполезны, так как активный туризм предполагает тесное взаимодействие в суровых условиях, в которых «маски быстро спадут». Хотя поработать над качествами, свойственными харизматической личности, вполне уместно. Такими качествами являются:

1. Приятная внешность. Первое впечатление люди получают по внешности. Она особенно важна, если руководитель сам набирает группу. Поэтому руководителю важно быть подтянутым и спортивным. Перебор тоже возможен, люди не должны комплексовать из-за своего несоответствия руководителю. Они могут подумать, что не подходят для предстоящего маршрута в силу физической неподготовленности. Крупным политическим и религиозным харизматическим личностям свойственны стигматы - дефекты внешности или поведения, воспринимаемые как знаки судьбы (например, крупное родимое пятно на голове). В крайнем случае – фирменный стиль (неизменная сигара во рту или руках).

2. Повышенная энергетика. Она заставляет человека идти впереди всех, нести рюкзак тяжелее всех (например, разгружая больных), участвовать во всех радиалках. Это свойство не является обязательным, так, например, руководитель может идти в середине группы (что для управления может быть важнее), в группе может быть навигатор, идущий впереди. Но повышенная энергетика притягивает других людей, без неё авторитет можно завоевать только опытом.

3. Позитивное мировоззрение. Оно позволяет не унывать в суровых условиях и заряжать хорошим настроением группу.

4. Любознательность (желание учиться). Важное умение в меняющемся мире, в котором новшества изменяют даже умение ходить с рюкзаком по лесу. Так, GPS позволяет ориентироваться на местности и передвигаться в такую туманную непогоду, в которую без GPS лучше сидеть в палатке. Желание учиться важно для руководителей с большим опытом, приходящих в клуб. Им нужно понять, что руководство небольшими группами до 8 человек из своих хороших знакомых и руководство коллективом в турклубе от 12 до 20 человек, в котором много новичков, или координация нескольких групп на туриаде требует новых умений, которыми опытный руководитель, скорее всего, не обладает.

5. Доброта. Умение позаботиться об участниках своей группы, помочь им. В случае помощи больным по переноске тяжести совмещается доброта и повышенная энергетика.

6. Чувство юмора. Оно позволяет с юмором смотреть на возникающие препятствия и ошибки и позволяет разрядить обстановку. Шутить стоит тогда, когда это уместно. Однажды моя группа стартовала ночью, и я сбился с пути. Когда мы подошли к реке, выяснилось, что она течет в противоположную сторону (это был приток нужной нам реки). Моя фраза: «Ночью реки текут в противоположную сторону», - еще не уставшими туристами была встречена смехом, уставшей же группой могла быть воспринята как издевательство, а новичками – как сумасшествие руководителя.

Можно ли сделать руководителя из туриста, не обладающего перечисленными качествами? Известны методики радикального изменения личности, но применять их нужно очень грамотно, работая в том числе с окружением человека. См. мою статью Шаманские и воинские посвящения.

Всё это необходимые, но не достаточные признаки харизмы. Потенциальных руководителей вполне можно выявлять в своей группе по ним, а существующим руководителям работать над этими качествами. Харизма переводится как «дар божий», ей по значению ближе русское слово «благодать» - это вера людей в исключительные способности своего лидера. Понимание этого определения делает смешными попытки проведения тренингов по «наращиванию харизмы».

Харизма предполагает высокий уровень сознательности руководителя, понимание значения его деятельности для жизни других людей. Например, водя людей в походы, я знакомлю туристов с их Родиной, стараюсь показать, что природа – это не враждебная, а дружественная среда. Мы бываем в самых красивых уголках нашей страны. Природа – не кладовая природных ресурсов, а храм. Гармоничное и красивое окружение меняет людей в лучшую сторону. Экспедиции могут изменить мировоззрение и судьбу туристов. Энергия, полученная в походе, позволит туристам совершить важные для них дела по возвращении. Осознавая всё это, я, например, никогда не допущу распития алкоголя в моих походах.

Есть старая идея с советских времен, что в поход идет руководитель, а участники ему помогают. Разработано много теорий лидерства и различных классификаций. На этом этапе моей туристической деятельности не могу сказать, какой стиль руководства походами лучше. Было бы странно, если бы был какой-то наилучший стиль, тогда не было бы разнообразия руководителей, и жизнь была бы однообразной. Например, в зависимости от группы, маршрута и условий, авторитарный или демократический стиль руководства может иметь преимущество.

Перейдем теперь к другим ролям в коллективе. Не будем рассматривать функциональные роли (по ним есть лекция на Школе руководителей), например, завхоза или завснара. В статье нас интересуют неформальные, стихийно складывающиеся роли в коллективе.

По теме ролей в коллективе исследования велись Морено (лидеры, звезды, отверженные), Шиндлером (альфа-, бета-, гамма-самцы) и Белбином (наблюдатель, работник, шаман и др.). Когда я познакомился с теориями Морено и Шиндлера, я решил, что они малополезны. Я просто не хотел рассматривать своих туристов как бета- и гамма-самцов или как принятых или изолированных. Теория Бэлбина казалась мне более интересной и позитивной до тех пор, пока я не провел несколько корпоративов. Я понял, что в туризме все эти теории могут быть полезны, всё зависит от туристической группы и внешней среды.

Коллектив может сложиться добровольно и вынужденно, внешняя среда может быть враждебной или дружественной, члены коллектива могут быть настроены на сотрудничество или конкуренцию. На первый взгляд, в нормальных условиях туристический коллектив – добровольно сложившаяся группа (никто насильно в поход не идет), ориентированная на сотрудничество для успешного прохождения маршрута, а при схоженности и хорошем уровне подготовки группы маршрут оказывается по силам и природа не рассматривается как враждебная среда. В группах турклуба «Уральские тропы» это практически всегда так. Но всегда ли это так вообще в туризме? На корпоративный отдых на природе многие сотрудники фирм идут в «добровольно-принудительном порядке» вовсе не из-за любви к природе, а пытаясь, например, получить вторичные выгоды от неформального общения с руководством. По сути – это вынужденный коллектив. Из-за погоды маршрут может оказаться тяжелым даже для подготовленной группы. В схоженный коллектив может попасть участник не из-за интереса к природным достопримечательностям, а из-за интереса к другому участнику/участнице. На этой же почве может разгореться соперничество, как и из-за утраты коллективом формального руководителя. Коллектив может иметь нетуристическую предысторию.

Начнем изучение с «патологических коллективов». Предположим, самолет рухнул в тайге, и выжившие люди должны выбраться к цивилизации. Коллектив складывается вынужденно во враждебной среде. Рассмотрим теорию Морено. По ней роли в коллективе:

1. Лидер – человек, имеющий наибольший авторитет, мнение которого важно для всех, который принимает решения.

2. Звезда - эмоционально притягательный человек, к нему с симпатией и уважением относятся большинство участников. В отличие от лидера не обладает организаторскими способностями.

3. Принятые - члены группы, к которым нормально относятся другие участники, Обычно они поддерживают лидера при решении задач.

4. Изолированные - члены группы, имеющие нулевой статус и самоустранившиеся от участия в групповом взаимодействии.

5. Отвергнутые - члены группы, имеющие отрицательный статус, сознательно или бессознательно отстраненные от участия в решении групповых проблем.

Какие знания мы можем извлечь из этой классификации? При формировании группы лучше персонально пригласить «звезд» - уже проверенных участников, которые идеально подходят для предстоящего мероприятия. Причинами изоляции некоторых членов группы могут быть их личностные особенности (застенчивость, интроверсия, чувство неполноценности и неуверенности в себе). Нужно грамотно проводить знакомство и стараться больше общаться с такими участниками, чтобы перевести их в разряд принятых.

Появление отверженных в туристическом коллективе - явная патология. Такие люди могут появиться из-за ошибки при формировании группы, когда в неё попадает человек, по физическим характеристикам не способный без помощи пройти маршрут (пронести нужный груз) или обладающий скверным характером. От таких ошибок не застрахован ни один руководитель в открытых сообществах. Само по себе появление таких людей может и не испортить атмосферу в коллективе. Наоборот, люди могут стараться вести себя еще безупречнее на фоне явных недостатков отвергнутых или еще более сплотиться для достижения целей. Руководитель правильным общением может добиться этого. Особая ситуация, когда отвергнутыми становятся участники группы по причине болезни. Я наблюдал, как по мере прогрессирования болезни у одного участника похода остальные вначале заботились о нем, потом стали относиться к нему с брезгливостью, в конце он вызывал отвращение. Здесь важно проводить воспитательную работу, стараясь пробудить благородные чувства.

Очень часто в разряд отвергнутых попадают члены туристической группы, не уделяющие должного внимания гигиене. Уставшие туристы могут забыть помыться, ведь они привыкли к собственному запаху и могут не заметить, что он раздражает окружающих. В этом случае можно провести разъяснительную беседу: «У нас в палатке живут девушки, поэтому сходи и помойся». Коллективные купания, превращенные в ритуал, снимают эту проблему, но требуют высокого авторитета руководителя. Некоторыми туристами обязательное купание в ледяной воде может восприниматься как деспотизм руководителя. Однажды я, заметив, что некоторые «грязнули» не хотят идти в походную баню, сказал: «Баня – это обязательная лечебная и гигиеническая процедура в нашем походе. Я не хочу слушать возражений. Кто не хочет идти в баню, отправляйтесь на медосмотр к нашему врачу и просите у него освобождения (в нашей группе был врач)».

Классификация по Шиндлеру имеет этологическое происхождение. Она применима к стаям обезьян, хищников, а также к парламентариям. Относится к коллективам с сильной конкуренцией.

1. Альфа – лидер группы, наиболее энергичен, авторитетен. Еще одна его особенность - право первоочередного присвоения благ. Мне трудно представить коллектив туристов, в котором руководитель присваивает себе еду в первую очередь, но такая ситуация может возникнуть при голоде, например, при уничтожении медведем раскладки. Право первого присвоения благ в туристическом коллективе заменяется на освобождение руководителя от некоторых работ, например, дежурства.

2. Бета – второе лицо в группе, менее энергичен, но часто более интеллектуален, чем альфа. Может возникнуть конфликт с альфой, если бета считает, что альфа ошибается при принятии решений при прохождении маршрута. В этом случае идеальный вариант разрешения конфликта – разговор наедине. В туристическом коллективе оптимально направить интеллектуальные способности беты на хранение групповых норм и правил, поддержание традиций и воспитательную работу.

3. Гамма-1 – команда альфы, приближенные, опора, соратники.

4. Гамма-2 – группа инертных, подчиняющихся членов группы. Как правило, это неопытные туристы. В туристическом коллективе руководителю требуется тратить усилия и время на обучение этих людей.

5. Гамма-3 – оппозиция, подгруппа недовольных своим статусом, но вынужденных подчиняться. В нетуристических коллективах к ним применяется политика «кнута или пряника», причем «пряником» может быть введение в число приближенных, а «кнутом» - ограничение прав, полученного вознаграждения, изгнание из группы. Такие методы вряд ли применимы в туристическом коллективе, представляющем собой изолированную группу вдали от цивилизации. Я обратил внимание, что в Гамма-3 часто попадают туристы с небольшим опытом, но занимающие высокое положение в городе, и представители силовых структур. Они, привыкшие командовать в обычной жизни, плохо переносят подчиненное положение. Когда я шел в поход заместителем руководителя, я нейтрализовывал таких людей, проводя с ними с ними следующие беседы: «1) Я понимаю, что ты привык действовать осознанно, но наш руководитель просто не может объяснять свои решения группе из 20 человек. Спрашивай меня, когда тебе что-нибудь непонятно. 2) Я согласен с тобой и считаю, что здесь руководитель совершил ошибку, но мы должны его поддержать, если мы этого не сделаем, то у него не будет авторитета и наша экспедиция провалится».

6. Гамма-4 – шут, позволяющий себе с разрешения лидера критические замечания, поддерживая видимость демократии, свободы слова; по статусу может быть от гамма-1 до гамма-3. Может выполнять важную роль, «разряжая обстановку» в тяжелых ситуациях. Важно предупреждать его о том, что его высказывания неуместны, когда руководитель произносит «программные речи». Однажды мне пришлось наорать на гамму-4, пошутившего насчет уже пройденных нами трудностей перед группой, только собравшейся проходить перевал, а по сути дезинформировавшего руководителя другой группы: «Запомни, в туризме запрещены шутки насчет времени, расстояния и сложности предстоящего перехода». Однажды мне рассказали о смертельном случае: человек на резиновой лодочке спросил спасателя: «Получится ли у меня проплыть порог? - Получится, но только один раз».

7. Омега – «козел отпущения» - лицо, принимающее на себя групповую агрессию. Аналогичен отвергнутым в теории Морено.

Перейдем теперь к коллективам, возникшим как добровольное объединение людей и ориентированным на сотрудничество, то есть к большинству туристических коллективов. Разработано множество теорий, выделяющих от 5 до 20 ролей. Авторы теорий изощряются в придумывании названий ролям. Например, шаман – человек, спящий на заседаниях. Нередко такой человек гармонизирует обстановку и перераспределяет энергию, не допуская вампиризма. Я присутствовал на конференции после одного ЧП, которая могла бы пройти скандально, если бы не один человек, который сидел в зале и благосклонно кивал головой, «излучая благодать».

Складывается впечатление, что мерилом научности и ценности таких статей является количество выделенных ролей. Возможно, туризм требует разработки своего списка ролей, но тогда мы рискуем перейти к официальным ролям руководителя, завхоза, завснара, навигатора, замыкающего, врача, хронометриста и оператора. Нас же интересуют неформальные роли. Рассмотрим роли по наиболее известной классификации, предложенной Белбином (русские названия и список взяты из книги «Типы ролей в командах менеджеров»).

1. Координатор. Соответствует руководителю похода в смысле организатора. Умеет делегировать полномочия.

2. Генератор идей. Креативный, одаренный богатым воображением, неортодоксальный. Решает сложные проблемы. Игнорирует детали и слишком озабочен налаживанием эффективного общения. Полезные навыки генератора идей применимы в основном при подготовке туристического похода. В самом походе при грамотном планировании его идеи не востребованы, а при его низком туристическом опыте идеи изменения маршрута могут быть даже вредны. Вместе с тем, при наличии свободного времени, генератор идей полезен для организации досуга.

3. Исследователь. Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабелен, анализирует возможности и развивает контакты. Может потерять интерес к работе, если угас первоначальный энтузиазм. В туристической команде такой человек находит ягоды и грибы, обеспечивая второе блюдо к ужину. Любит ходить на разведку. Может отыскать хорошее место для лагеря.

4. Мотиватор. Динамичный человек, вдохновляющий других членов команды. Не теряет самообладания в напряженной ситуации. Обладает напором и мужеством для преодоления препятствий. Иногда может раздражать других людей. Важный участник туристической группы, который позволяет иногда расслабиться и отдохнуть руководителю, например, мотивируя других туристов выполнять работы в лагере.

5. Аналитик. Благоразумный, стратегически мыслящий и проницательный. Рассматривает все варианты и делает безошибочные выводы. Не хватает внутреннего импульса и способностей побуждать других людей к действиям. При большом туристическом опыте – хороший советник руководителя, если плохо проработан маршрут.

6. Строитель команды (в книге – неудачный перевод teamworker как «вдохновитель команды»). Отзывчивый и спокойный, восприимчивый и дипломатичный человек. Умеет выслушать других, созидает, предотвращает трения и успокаивает людей. Нерешительный в кризисных ситуациях. В походе важный для команды турист, особенно если руководитель идет впереди, прокладывая маршрут и не замечая настроения и состояния своей большой команды.

7. Реализатор. Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и квалифицированный. Претворяет идеи в практические дела. Негибкий, медленно реагирует на новые возможности. Хороший член туристической команды.

8. Контролер. Старательный, добросовестный, беспокойный. Ищет ошибки или упущения. Своевременно выполняет порученную ему работу. Склонен к чрезмерному беспокойству, неохотно делегирует полномочия, придирчив. Важный член туристической команды, который вовремя заметит, что кто-то из команды нуждается в помощи, например, хромает из-за мозоли, или обратит внимание, что новичок плохо упаковал и не отрегулировал рюкзак.

9. Специалист. Искренний, самостоятельный, преданный. Обладает редкими навыками. Увлекается техническими деталями и смотрит на общую картину сквозь пальцы. В туристической группе это может быть человек, вешающий перила в горном походе.

На мой взгляд, в классификации по Белбину не хватает еще одной роли – наставника (учителя, инструктора), которую иногда приводят в других классификациях. Вместе с тем, коллективу повезло, если в нем есть такой человек, он сможет обучить туристическим навыкам новичков, освободив от этого руководителя.

Анализ других похожих классификаций показал, что выделяются дополнительные роли за счет разбиения на части или придумывания новых названий негативным проявлениям личных качеств ролей по Белбину. В маленьких коллективах несколько ролей может совмещать один и тот же человек (есть классификации с совмещением ролей по Белбину). Дисгармония в коллективе может возникать из-за того, что на какую-либо роль не нашелся человек, а конфликты – из-за того, что одну и ту же роль выполняют несколько человек. Большинство участников туристических групп достаточно универсальны, чтобы принять на себя несколько ролей, особенно это касается молодежи. Роль туриста в походе может отличаться от привычной ему роли в городских коллективах.

При рассмотрении ролей по Белбину возникает соблазн написать, что хороший руководитель должен обладать полезными качествами всех ролей. К сожалению, это невозможно, так как разные роли обладают различными психическими характеристиками, например, разным фокусом внимания. Мотиватор сосредоточен на цели, а аналитик внимателен к деталям. Но что требуется от руководителя – это быть достаточно гибким, чтобы уметь в нужный момент замещать отсутствующие в коллективе роли. Поэтому полезно молодым руководителям ходить в походы малыми группами, чтобы испробовать различные роли.

Рассмотрим, какие роли по Белбину должен играть руководитель при подготовке и проведении экспедиции (длительного похода), а какие роли он может смело делегировать без ущерба для качеств, свойственных харизматическому руководителю.

При подготовке к экспедиции для планирования маршрута наиболее подходящими являются роли генератора идей и аналитика. В турклубе «Уральские тропы» принято детально прорабатывать маршрут и программу с точностью до дня, чтобы свести неожиданности к минимуму (полностью их исключить невозможно хотя бы из-за природных катаклизмов). Поэтому качества генератора идей и аналитика в хорошо проходящем походе могут и не пригодиться. Наличие ярко выраженных генераторов идей и аналитиков в походе может создавать трудности для руководителя. Такие люди могут не понимать, почему их ценные предложения и анализ не востребованы (всё и так продумано заранее).

Во время экспедиции, как было написано выше, руководитель является организатором, лидером и инструктором (в больших группах могут быть заместители руководителя, которые распределяют эти обязанности в зависимости от личных предпочтений).

В экспедициях низких категорий сложности могут присутствовать люди с минимальным туристическим опытом, поэтому первый день руководитель является в основном инструктором (наставник – роль, отсутствующая у Белбина), обучающим новичков туристическим навыкам. Если этого не сделать, то работа будет делаться опытными туристами, а новички могут оказаться не при делах. Коллектив не будет гармоничным. Харизматическое качество наставника – позитивное мировоззрение.

В следующие три дня руководитель – в основном организатор. Его задача – создать слаженную команду. В эти дни он постепенно меняет свою роль (первоначально - контролер, потом – строитель команды, в конце - координатор). У строителя команды харизматическое качество – доброта. Полностью отказаться от перечисленных ролей опасно для группы (например, оставить группу без координации движения на маршруте), поэтому их нужно делегировать. С ролью контролера хорошо справится замыкающий. Строителем группы может в дальнейшем быть «старейший» участник коллектива, уже неоднократно принимавший участие в походах с этим руководителем (по некоторым классификациям – «патриарх», хранитель традиций, шаман – перераспределяющий энергию, не допускающий вампиризма и сглаживающий противоречия).

В следующие дни руководитель может остаться координатором, но лучше ему стать лидером – идущим впереди и вдохновляющим коллектив, но для этого ему потребуется повышенная энергетика. В качестве лидера он может выполнять роли мотиватора (харизматическое качество – повышенная энергетика), исследователя (харизматическое качество – любознательность) и специалиста.

Желательно роль специалиста делегировать, чтобы иметь возможность заниматься другими делами. Хорошо, если руководитель универсален и как наиболее опытный обладает всеми туристическими навыками. Но если есть другой турист с опытом провешивания веревок, то вполне эту роль можно делегировать ему и заниматься работой с людьми. Перед экспедицией можно опросить туристов, какими интересными навыками они обладают, и составить досуговую программу в экспедиции (например, проводить занятия йогой). Типичная ошибка начинающих организаций - выдвижение специалистов на роль руководителей. Например, альпинист, хоть и обладает специализированными навыками, но может совершенно не иметь организационных и лидерских качеств. Турист, уже проходивший маршрут, может справиться только с должностью проводника.

В случае руководителя с повышенной энергетикой наиболее подходящие роли для него – мотиватора и исследователя. Роль исследователя он вполне может делегировать для экономии энергии, например, в добровольном порядке отправлять искать удобное место для стоянки туриста, склонного к разведке. В этом случае с середины экспедиции он может выполнять в основном роль мотиватора – туриста, идущего впереди, вдохновляющего других равняться на него и стремиться развиваться физически. Это позволит не пропускать активности, не сокращать маршрут и осуществить насыщенную программу.

В случае большого коллектива (более 10 человек), очень важно создать обстановку, способствующую сотрудничеству, а не конкуренции. В этом случае проявится одна важная национальная черта – эффективная работа в паре. Я многократно замечал, например, в случае c студентами на лабораторных работах, что пара работает эффективнее, чем один человек или три. Поэтому в случае большого коллектива можно, например, отправлять на разведку двух человек, хотя это кажется избыточным.

В заключение хочется сказать, что цель статьи – повысить осознанность наших руководителей и увеличить их эффективность. Одна из задач хорошего руководителя – раскрывать потенциал участников своей группы. Ошибкой будет пытаться загнать коллектив в рамки какой-нибудь красивой схемы или навязать туристу роль, даже если руководителю кажется, что турист имеет к ней склонность.